什么样的企业是“赛车型”的企业？产品肯定是它的发动机。有了这个发动机之后还要做一件事情，要把传动系统做的非常好，我觉得传动系统就是你的团队，一个无缝运转的团队才能把发动机...
什么样的企业是“赛车型”的企业？产品肯定是它的发动机。有了这个发动机之后还要做一件事情，要把传动系统做的非常好，我觉得传动系统就是你的团队，一个无缝运转的团队才能把发动机产生的强大动力推出去。
王欢演讲实录：
如何打造“赛车型”的团队，这也是命题作文，但我特别愿意讲这个事。我不觉得我们的团队是最好的团队，但我为什么敢分享呢？因为我们走过很多“坑”。
什么样的企业是“赛车型”的企业？产品肯定是它的发动机。有了这个发动机之后还要做一件事情，要把传动系统做的非常好，我觉得传动系统可能就是你的团队，一个无缝运转的团队才能把发动机产生的强大动力推出去。赛道我就不说了，大家来到营地教育这个赛道肯定是经过考虑的。
赛车型企业的对立面是什么？我举两个例子，第一个是“花车型”的企业，大家看过游行花车，做得非常的大，大家在上面跳舞、唱歌，这样的企业有什么样的前途，我觉得也不需要说太多了，基本上展览结束之后就放回家了。第二类是“马车型”的企业，前面三匹马，可能是创始人，或者团队里面最强的小伙伴，后面拉着一辆车，在快速跑的过程当中你会发现出现两种情况，一是三匹马在前面跑，越跑越累，最后累死了。还有一种情况是在山路的颠簸当中，三匹马跑在前面，回头一看车没了。
不同层次的人才需要不同的管理方法
我想和大家分享的是，一定要在企业创始的过程当中就花时间和精力，把自己的企业打造成能够持久，也能够瞬间爆发的企业类型。那怎么样做到这样的事情？史蒂夫·乔布斯曾说过，“我非常幸运地发现一件事情，在这个世界上你去看人才的时候，通常的领域里面，一个最优秀的人比一个普通人的才能高出多少？不会超过30%或者50%。”用滴滴打一个专车，最好的司机比一般的司机能让你多快到达目的地？快30%就了不得。但是在互联网行业，乔布斯认为特别幸运的是，这个行业最优秀的人才比普通人才的生产力高出一百倍。
他说他要做的事情是什么呢？当时他们在打造一个电脑，他要做的事情就是把这些人聚到一起，就是这些所谓的“A+”类型的人才，这些人聚到一起之后会产生什么特点？他们会非常兴奋，因为以前他们没有机会跟这么多同样的人在一起工作。他们会成为整个团队的监管者，他们不会允许再有B型的人才或者C型的人才加入进来，他们会让这个团队越来越厉害，这就是成长型企业和衰减型企业的最大差别。
我自己有一个非常欣喜的观察，营地教育这个行业是很新的，在这种情况下，一个特别好的人才和一个普通的人才，中间五倍到十倍的差距是存在的，所以我觉得团队打造首先就是要找到最好的人。话说回来这个事情不是那么容易做到的，非常现实的一个问题，我们想要找“A+”人才，有那么多吗？即便有那么多“A+”人才，你要得起吗？大部分团队面临的是这样的情况。
下面这张图，有一个纵轴是能力轴，横轴是人才的各项技能，我的图只不过是为了更好地表述我的想法，不代表现实情况。你会发现有一群人是这样的情况，我们认为是A+的人才，他们会有自己的长处，会有自己的弱点，但是这些人在一起是能够直接产生共振和交流的。
还有一群是在中间层的，这是非常重要的一层。最下面的一层人，这样的人放到你的团队里去，你可能会觉得便宜，但是你和他不会产生化学反应的，你在沟通的过程当中会觉得累，有些人一句话就能表述清楚的事情，有些人要一个章节才能表述清楚。
什么样的团队才是赛车型的团队？就是不同层次的人才的交织要像一张网一样。
我们要知道人是分不同种类的，在一个公司里面，尤其是创业公司里面，不应该有太多的分工，这是什么意思？不应该按照工作去分，但是在一个创业公司里面应该分不同的角色，具体应该怎么分？
其实蛮简洁了当的，第一层人才需要做的是价值观、方向、聚焦、下沉和执行，这是创始团队和你的核心团队要做的事情。在这里面聚焦和下沉是极其重要的，真正好的创始团队要做到的不是瞬间把自己铺的到处都是，创始团队一定要做好自己应尽的责任，价值观、方向、聚焦、下沉，但是一定要有执行。有些企业会有病态的想法，就是觉得有个极好的理念完成了80%或者90%，就以为完成了，但后面的路还有很长。其实真正好的企业创始人都是很疯狂的，有很强的执行力和聚焦能力，会去把一件事情做到极致。
中层的管理人员要做的事情也挺简单的，就是跟随、系统性计划、管理、执行、链接、反馈、优化。第三层人员就是不停地去执行。这个说起来非常地容易，但我们自己走过很多的弯路，比如说要聚焦在产品上，但创始团队整天却出席在各大论坛，进行交流、分享。你必须沉淀下来做事。没有什么传说中的执行力不够，只是领导力不够，自己都没有在第一线，自己都没有聚焦，凭什么让别人聚焦。这是走了很多弯路之后我自己去做的反思。
人才一定要人尽其用，包括之前说的中层管理人员。不能是创始人在前面冲来冲去，各种热情、鸡血，制定宏大的计划，转头一看就你们几个冲在前面，这是有很大问题的。因为我们公司有三个创始人，就制订了一个“第四人计划”，员工可以自己去选这个第四人，而对这个第四人，我们就真的是所有事情都一起做，都敞开的。
在管理的角度来讲，我觉得大家可以研究一下情境领导力，所有的500强企业都在用，我就不多讲了，有兴趣的可以研究一下。
所谓的管理没有一招鲜吃遍天的，一定是在不同的情况下找出不同的方式。上图中横轴是指令性、命令性的行为，纵轴是支持性、引导性的行为。上图下部显示的是员工有几种，第一种是新人，充满了热情，没什么能力；第二种是练就了一点能力，热情有点消磨；第三种是能力挺高的，找不到动力，状态有些起伏；第四种是有非常高的能力，非常高的意愿。这些人的管理方式都是不一样的，不能一概而论。一个创始团队如果真的以人为本，以团队为本的话，需要把时间花在团队上。
针对不同的情况，比如说第一种新人，有热情但不知道怎么做的，你就命令他，告诉他该做什么。对于高手就进行授权，授权非常重要，团队里有多少人能让你非常放心的授权出去，这是我们时刻要问自己的问题。换句通俗的话来讲，有些人的水平高于公司水平，这时候公司要做的事是一边待着凉快去，不要妨碍这些人发挥能力。有一些人和公司的水平差不多，大家就要互相“帮、扶、带”，一起往前冲。还有一些低于公司水平的，你要考虑怎么让他提高能力或者直接淘汰。
管理三板斧
“管理三板斧”，我不觉得它是最对的东西，但非常好。
Coaching——教练技术，关于教练技术可以作为培训课程讲很多，各种相关书籍也很多，大家自己看看就可以了。
Delegation——授权，我觉得这挺难做到的，有的是授权不出去，还有一些是自己不会授权，这样的话会非常累。
One on one，就是一对一的跟人沟通和交流。一个团队刚开始都是树苗，但是他们的基因决定了这棵树长大能是什么样子，所以一定要一对一沟通，为他们的发展注入团队基因。
我特别推荐大家去看电影《一代宗师》，我觉得里面讲的不光是武术，而且讲了怎么打磨一个产品，怎么样把这个产品推向市场。这里面有一些人叫的特别响，开武馆卖吆喝，还有的是打造极致的产品，可能不具备特别强的复制能力，或者武者的局限性限制了他的发展，所以最后不能发展成为很大规模。而真正发展到很大规模的是咏春，就靠着三板斧：摊、膀、伏，然后坚守、聚焦、下沉，带着开放的心态去走向世界。
一家没有效率的公司必死
为什么要打造成“赛车型”的团队？其实为的就是效率，效率是非常重要的事情，但我不知道大家在管理的过程当中是不是能关注到这点。一家没有效率的公司一定是死的。品牌会有很大的作用，但是品牌并不是决定胜负的根本，所以没有效率的公司必死，一家没有效率的创业公司会以最快的方式死去。
我给大家举个例子，一个50个人的公司，各个部门的老大都会跟你讲人不够，事太多，业绩达不到，需要加人。这时候你就做一件事，千万别加人，相反还要砍掉三分之一的人，包括整天喊缺人的老大，之后你会发现所有的效率都提高了。原来很多无用的事情，很多人为设置的障碍，人为分开的职业或者部门都不存在了，每个人的危机感、战斗力上升一倍是没问题的。
坚决砍掉不核心的业务，整个公司的效率也会提高一倍，这就是聚焦和下沉的能力。在快速奔跑的过程当中会有跟不上节奏的员工，跟不上的再送走三分之一，最后人员变成22个，效率却提高了四倍。当然这是非常理想主义的计算，这例子不是我创造出来的，是真实的案例。
为什么会出现这样的情况？我们经常琢磨几句话，第一句话叫“世上本没有路，走的人多了，也便成了路”。市场是要靠开拓的，营地教育才两三年的历史，后面要走的路太长了，真的是靠人拼出来的，这不是我想给大家讲的最重要的点，我只是想给大家讲一个趋势。
还有一句话是“公司里本来没什么问题，招的人多了就有了问题”。第三句话是把第一句反过来，“世界上本来很多路，走的人太少，也便长满了草”。这句话什么意思？本来公司里有很多的方式可以达成协作，从而实现一个目标，但是我们却要分成各种部门，也就是说本来很开阔的一片土地，可以放手奔跑的，但是隔出来了，那这条路就不能走了，就要绕。所以世界上本来全是路，但因隔开了之后这地方没有人走，就开始长草，长完草之后就觉得这地方是不能走的，太凶险了。
所以要想提高效率，很重要的一点是“拔草、拆墙”。我们经常在公司里说两个字，一个是“怼”，“怼”字拆开来看就是用心做对的事，团队之间如果没有思想碰撞，“怼”不起来，也是不好的。另一个就是“拆”，世界上本来全是路，因为不走就长满了草，应该把草都拔了，大家都应该向着一个方向奔跑，尤其是团队有四五十个人的时候。
有很多团队做得非常棒，十个人的时候做的相当好，不会有那么多的分工、规划和部门，这种时候是非常高效的。如果你不想只做十个人的团队的话，一定要开始考虑下一步，因为整个团队会出现非常多样化的组成方式。
还有两个词，400米跑和4×100米接力。本来一件事情你是可以一个人跑到底的，结果分了部门之后，你就开始要跑接力了。
最后总结为一句话，“做对的事，选对的人，坚定、快速、高效，让对的人，对的事发生链接和碰撞，产生比设计者预期更大的效果”。我觉得做企业，挣钱那是必须的，是基本要求，要不挣的话就黄了，在这基础上，如果做教育要有对教育的敬畏心。做企业最大的快乐，是你在之前做的顶层设计，能一个接一个地落地下去。一个节点一个节点地坚持做对的事，产生的效果可能是当初设计的时候基本上没有想到的，这是一件非常愉悦的事情。
一个公司的DNA会决定它之后的走向。公司的价值观、公司的产品、公司的人才、公司的规范这四件事情是不能妥协的，这是极其基本的事情。青青部落现在下了很大的决心，真的是收回来聚焦、下沉，整个团队都去做很深入的执行。
几点建议
说点比较实用的建议。
第一条就是少用PPT，因为没有用。
右边的东西叫学习的金字塔，上课的时候，作为学员的知识接受度是5%；自主阅读的知识接受度是10%；听音频、看视频的知识接受度是20%；小组讨论的知识接受度是50%；如果不停地训练自己怎么做，这叫刻意练习，知识接受度大概是75%；去教别人，你的知识接受度大概能达到90%。一个团队，给团队越多的机会去展示，去教别人，这个团队就会成长的越快。PPT基本上可以归为上课这一层，但是之后并没有考试，知识接受度会低于5%。
所以有句话叫“开大会很热烈，然并卵”。
小范围讨论沟通，小范围辐射影响。大范围的事情做了影响力非常小，这不是我说的，是有科学证据的。
少打鸡血，因为凉得特别快。一年打一管就差不多了。最重要的是整个创始团队和管理层是不是在用心践行自己所相信的东西。
少贴标签。80后、90后，00后马上就快出来了，这些标签贴着没什么太大的意义，经常有人把这些拿出来说事，但真正有意义的是我刚才说的纵轴和横轴。
少谈经验。现在知识的更新速度实在是太快了，90后的企业都已经做到那么大了，有什么可谈的。
（本文根据青青部落联合创始人王欢在“中国营地教育跨界之路”第二届营地教育与营地规划高峰论坛上的演讲整理而成。）
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